Geschäftsprozessmanagement kann in vier Phasen, die miteinander in Beziehung stehen und sich wechselseitig bedingen, dargestellt werden. Innerhalb der in der Folge aufgeführten Phasen lassen sich Gestaltungsprinzipien (rechte Spalte)  zuordnen. Diese Phase schließt die Anpassung all derjenigen Aktivitäten, Arbeitsabläufe, Ressourcen und unterstützenden Systeme ein, welche für den reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozesse erforderlich sind. Im Vordergrund steht hierbei die Implementierung des Prozesscontrollings, die erfolgskritische frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter und die Verankerung der Geschäftsprozesse in die Organisationsform. 1. Festlegung der Aufgabenträger in Geschäftsprozessen Aufgaben werden im BPM durch Rollen repräsentiert. Daraus folgt, dass die Aufgabenträger, welche für die  Durchführung der Aufgaben verantwortlich sind, als Rolleninhaber bezeichnet werden. Für jede Rolle werden bestimmte Fähigkeiten und Kenntnisse vorausgesetzt, die mit spezifischen Verpflichtungen als auch Befugnissen ausgestattet sind. Ihre Anforderungen und Verantwortungen sollten in Rollenbeschreibungen dokumentiert werden. Rollenträger können sowohl einzelne Personen als auch Teams sein. Die Abbildung zeigt die Rollen und ihre Verantwortung im BPM. Welche Rollen benötigt werden, ist vom Einzelfall abhängig. Ist ein BPM eingeführt, können z.B. BPM-Projektleiter und Prozessberater die Rollen des Prozessverantwortlichen oder des Prozessmanagers wahrnehmen. Außerdem ist zu prüfen, ob eine Zusammenlegung der Rollen möglich ist. So können z.B. die Prozessverantwortlichen und ihre entsprechenden Teilprozessverantwortlichen die Aufgaben des Prozesscontrollers übernehmen. Steht die Verbesserung der Geschäftsprozesse bzw. des BPM im Fokus, gewinnen Gremien und Teams an Bedeutung. Diese übernehmen vor allem Managementaufgaben. Empfohlen wird eine hierarchische Organisation dieser Teams, was eine schnelle Top-down- und Bottom-up-Kommunikation ermöglicht. Folglich kann das Gestaltungsprinzip 4 formuliert werden 2. Implementierung der Geschäftsprozesse in die Aufbauorganisation Es bestehen folgende Gründe für die Anpassung der Organisation bei der Einführung des BPM: • An Schnittstellen zu anderen Prozessen, internen Stellen oder externen Institutionen entstehen Probleme, welche durch Leistungsvereinbarungen nicht hinreichend gelöst werden können. • Die bei der Prozessgestaltung festgelegte End-to-End Betrachtung (Kunde wünscht…; Kunde erhält…) ist in der Aufbauorganisation nicht gegeben, sodass unnötige Schnittstellen entstehen. • Ein Prozess soll eine Kundenanforderung unter einer Verantwortlichkeit vollständig umsetzen. Das bedeutet, dass es einen Verantwortlichen für alle zu diesem Prozess gehörenden Teilprozesse geben muss. Große Unternehmen sind häufig in Geschäftsbereiche unterteilt. Der Grundidee folgend, dass die Geschäftsprozesse unmittelbar aus der Strategie abgeleitet werden, muss die Aufbauorganisation gemäß der Regel „structure follows process follows strategy“ auf die Geschäftsprozesse ausgerichtet und gestaltet werden, sodass eine hohe Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse erreicht wird. D.h. die Abhängigkeit der Prozesse von der Aufbaustruktur wird umgekehrt, sodass die Aufbaustruktur des Unternehmens die Prozesse stützen muss. Demnach ist die Aufbauorganisation bei der Einführung eines GPM entsprechend mit Veränderungen verbunden. Die Integration der Geschäftsprozesse in die Organisationsstruktur eines Unternehmens und die damit verbundene Konfiguration dieser an die Anforderung der Prozesse wird dabei als Prozessorganisation verstanden. Hierbei sind verschiedene Organisationsformen anhand ihres Integrationsgrades zu differenzieren. (siehe Organisationsformen). Bei der funktionalen Organisation koordinieren Leistungsstellen durch fachliche und disziplinarische Befugnisse spezialisierte Aufgabengebiete, wie Einkauf, Produktion oder Vertrieb. Eine abteilungsübergreifende Prozessverantwortung ist nicht vorhanden. Aufgrund der beibehaltenen funktionsorientierten Aufbauorganisation, gemäß dem Grundsatz „process follows structure“, bleibt das hierarchisch-funktionale Denken und Lenken erhalten und ist deshalb ungeeignet, das BPM effektiv und effizient zu gestalten, da keine optimalen Rahmenbedingungen für die Geschäftsprozesse geschaffen werden. Bei der reinen Prozessorganisation erfolgt eine Drehung der ursprünglich funktional organisatorischen Ausrichtung um 90 Grad. Die funktionale Organisation (vertikal orientiert) wird durch eine prozessorientierte  (horizontal orientiert) ersetzt. Dabei wird die formal beschriebene Hierarchie des Unternehmens nach den organisatorischen Prozessen gegliedert. Hierbei ist von einer Einlinienorganisation zu sprechen. Die Trennung von funktionaler und prozessualer Verantwortung wird aufgehoben. Diese Organisationsform zeichnet sich durch volle Integration und hohe Autonomie der Geschäftsprozesse aus. Die Organisationseinheiten bestehen aus den Geschäftsprozessen und ihren Teilprozessen, welche über eigene Ressourcen verfügen und diese selbständig disponieren. In der Praxis wird die Funktionsorientierung jedoch nicht vollständig aufgegeben, sodass dabei von einer Mischorganisation zu sprechen ist, bei der die Geschäftsprozesse Eigenständigkeit besitzen und stark dominieren. Es entstehen somit flache Hierarchien. Zusammenfassend kann mit Gestaltungsprinzip 5 folgende Empfehlung gegeben werden    Fortsetzung nächste Seite

Integration von Management, System, Organisation, Prozess und Qualität

Gestaltungsprinzip 4 (Rollenkonzept): Im Rahmen des BPM sollte ein Rollenkonzept eingeführt werden, in dem die Rollenträger als auch ihre Befugnisse, Verantwortungen und Aufgaben klar dokumentiert sind und gelebt werden.

Gestaltungsprinzip 5 (Organisation): Die Einführung des BPM ist mit neuen Anforderungen an die Organisation verbunden. Die Struktur sollte sich an den Prozessen ausrichten. Dazu empfiehlt sich mindestens die Einführung einer Matrixorganisation, zu empfehlen ist eine Modulare Prozessorganisation. Des Weiteren sollte diese Ausrichtung klar kommuniziert werden.