Ausgangspunkte für den organisatorischen Wandel Ab einer bestimmten Unternehmensgröße ist es praktisch nicht mehr möglich alle Mitarbeiter gleichzeitig aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Deshalb muss man sich – je nach Art der Veränderung und der vorliegenden Unternehmensstruktur – einen geeigneten Ausgangspunkt für den organisatorischen Wandel suchen. Bei der Planung und Einführung von Veränderungen unterscheidet man grundsätzlich vier verschiedene Ansätze. Generell kann man hier drei Arten von Widerständen unterscheiden: Top-down-Ansatz Der Veränderungsprozess wird vom Top-Management geplant, das Visionen und Leitbilder „vorlebt“ und als Vorbild für alle untergeordneten Hierarchieebenen fungiert. Die M itarbeiter sollen die Veränderungspläne der Geschäftsleitung nur umsetzen und werden nicht in die Planung einbezogen. Nachteile des Top-down-Ansatzes sind unter anderem: • Veränderungen von „oben herab“ (Widerstände entstehen) • Top-Management hat oft überhöhte Erwartungen. Bottom -up-Ansatz Beim Bottom-up-Ansatz setzt sich der Veränderungsprozess von der untersten Hierarchieebene nach oben fort. Hier werden die Veränderungen von den Menschen im Unternehmen geplant, die sie später umsetzen müssen: die unteren Führungskräfte und deren Mitarbeiter. Sie wissen meist genau, welche Veränderungen notwendig und besonders dringend sind. Beim Bottom-up-Ansatz ergeben sich folgende Nachteile: • Veränderungspotential wird nicht voll ausgeschöpft (Ziele werden häufig von Anfang an so angesetzt, dass man sie auf jeden Fall erreicht) • Evtl. fehlende fachliche und methodische Kenntnisse in der unteren Führungsebene. Both-directions-Ansatz Das Gegenstromverfahren ist die Kombination von Top-down- und Bottom-up-Ansatz. Es gilt als das beste Verfahren, um Veränderungen im Unternehmen einzuführen, da es die Vorzüge von beiden Ansätzen verbindet und sich die Nachteile gegenseitig aufheben. Überblick über die unterschiedlichen Veränderungskonzepte der Organisation Je nach Umfang und Stärke des organisatorischen Wandels unterscheidet man zwischen „revolutionärem“ und „evolutionärem“ Wandel: Während ein revolutionärer Wandel radikale Veränderungen in einem relativ kurzen Zeitraum vorsieht, handelt es sich beim evolutionären Wandel um ein „sanftes“ Vorgehen in kleinen Schritten. Die Entscheidung, ob der Wandel eher revolutionär oder eher evolutionär erfolgt, hängt von verschiedenen Fragen ab: • Wie dringend ist die Veränderung? (Befindet sich das Unternehmen in einer Krise?) • Welche Fähigkeiten haben die Mitarbeiter? • Wie groß ist das Unternehmen? • Welchen Umfang hat die geplante Veränderung? Zwischen revolutionärem und evolutionärem Ansatz gibt es eine Bandbreite von Veränderungskonzepten (siehe Tabelle Change Management).

Die klassischen Organisationsmodelle , die seit langem in Theorie und Praxis vorherrschen, werden durch einen unterschiedlichen  Spezialisierungsgrad und damit verbundenen Koordinationsbedarf (Koordination) bestimmt. Als klassische Organisationsmodelle lassen sich benennen: • Eindimensionale Organisationsstruktur (Abgrenzung der Bereiche nach einem Kriterium  wie Sparte oder Funktion): • Spartenorganisation • funktionale Organisation • Regionalorganisation • Mehrdimensionale Organisationsstruktur (Abgrenzung der Bereiche nach mehreren Kriterien): •  Stab-Liniensystem •  Matrixorganisation •  Tensororganisation Häufig treten bei der Verwendung klassischer Organisationsmodelle in der Praxis Probleme auf. Sie reagieren oft zu langsam auf den Wandel (z.B. Marktveränderungen). Um diesem Mangel abzuhelfen, werden neue, flexiblere Organisationsformen entwickelt. Sie können bei der  Reorganisation im ganzen Unternehmen        (Totalmodelle) oder in einzelnen Unternehmensbereichen (Partialmodell)  angewandt werden. Zu den moderen Organisationsmodellen zählen: • Teammodelle • Prozessorganisation • Lernende Organisation • Holding

Integration von Management, System, Organisation, Prozess und Qualität