Faktor Mensch / Veränderungskonzepte

Changemanagement: Laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managements. Zu den harten, revolutionären Ansätzen zählen die Modelle der Corporate Transformation und Business Transformation, die innerhalb des Reengineering propagiert werden. Weiche, stärker evolutionär angelegte Ansätze stammen aus der Organisationsentwicklung. Sie war über Jahrzehnte das dominierende Paradigma des Change Managements. Charakteristisch für Organisationsentwicklung ist das Harmoniepostulat zwischen den Zielsetzungen des Unternehmens und der betroffenen Mitarbeiter. Aus: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2478/change-management-v9.html „Der Faktor ‚Mensch’ ist wesentlicher Bestandteil aller Veränderungsprozesse und gleichermaßen der kritische Erfolgsfaktor.“ (FAZ, 21.06.1999) „Anyone who tells you it is easy to change the way people do things is either a liar, a management consultant, or both.“ (The Economist) Die Fähigkeit zur Veränderung (Wandlungsorientierung) zählt zu den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Doch überall dort, wo Menschen arbeiten, ist es mit der reinen Umsetzung von Veränderungsvorhaben nicht getan: Der Mensch steht dem Wandel, sobald er ihn persönlich betrifft, meist skeptisch und ängstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand ist häufig die Folge. In einem Unternehmen, das seinen Mitarbeitern diese Ängste und Unsicherheiten nicht nehmen kann, ist der Wandel zum Scheitern verurteilt. Und ohne die notwendigen Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen hat ein Unternehmen keine Chance, am Markt zu bestehen. Auf ein zielgerichtetes Change Management kann also kein Veränderungskonzept verzichten. 1 Wie entsteht der Wandel – Das Modell von Lewin Der Soziologe KURT LEWIN hat sich intensiv mit der Planung und Durchführung von Änderungsprozessen beschäftigt. Er geht in seinem Modell davon aus, dass es in jeder Organisation Kräfte gibt, die den Wandel vorantreiben („driving forces“) und solche, die den Wandel verhindern („restraining forces“). Normalerweise sind diese Kräfte gleich groß – es entsteht ein Gleichgewicht. Um eine Veränderung herbeizuführen, muss man demnach die „driving forces“ verstärken und die „restraining forces“ verringern: Der Mitarbeiter ist bei Lewin also ein wichtiger Faktor im Veränderungsprozess! Ein erfolgreicher Wandlungsprozess hat nach Lewin drei Phasen: •  Auftauen („unfreezing“) •  Verändern („changing“ / „moving“) •  Stabilisieren („refreezing“)

Integration von Management, System, Organisation, Prozess und Qualität

Phase 1: „Auftauen“ In dieser Phase müssen die „driving forces“ verstärkt und die „restraining forces“ verringert werden, um das alte Gleichgewicht zu verlassen. Das bedeutet, man muss die Mitarbeiter einerseits von der Notwendigkeit der Veränderungen überzeugen und andererseits die Widerstände gegen den Wandel aus dem Weg schaffen. Das Ziel der ersten Phase ist also, eine„Bereitschaft zum Wandel“ zu erzeugen. Phase 2: „Verändern“ In der zweiten Phase werden die eigentlichen Veränderungen vorgenommen und die neuen Verhaltensweisen eingeübt. Da hier Unsicherheiten auftreten und die Mitarbeiter für den Wandel zusätzlich Energie aufbringen müssen, sinkt die Leistungskurve in Abb. 1 zunächst ab. Gegen Ende des erfolgreichen Veränderungsprozesses pendelt sie sich dann auf höherem Niveau ein. Der Prozess der Verhaltensänderung läuft dabei in sieben typischen Schritten ab:

Phase 3: „Stabilisieren“ Ziel dieser Phase ist es, die erreichten Veränderungen langfristig zu stabilisieren: Die Mitarbeiter dürfen nicht nach einer Weile in die alten Strukturen und Verhaltensweisen „zurückfallen“. Um das zu erreichen, muss das Unternehmen den neuen Ist-Zustand überwachen und gegebenenfalls weitere Änderungen vornehmen.

2 Was ist Change Management?  Change Management (Veränderungsmanagement) betrifft alle Probleme zu der Frage, wie man Veränderungen – welcher Art auch immer – in einem Unternehmen einführt: Es plant die Veränderungsprozesse, führt den Wandel durch und stabilisiert und kontrolliert die Veränderungen. Das Change Management läuft somit grundsätzlich in vier Schritten ab:

Der Mensch steht dabei im Mittelpunkt aller Aktivitäten und spielt deswegen im Change Management eine besondere Rolle: Strukturen und Prozesse im Unternehmen können sich nur dann ändern, wenn die Mitarbeiter fähig und bereit sind, Veränderungen mitzutragen und umzusetzen. Das Change Management soll somit den organisatorischen Wandel optimal gestalten und ist daher ein Erfolgsfaktor. Für ein Unternehmen gilt demnach der viel zitierte Satz: „Manage change or change management!“

3  Der Faktor „Mensch“ im Veränderungsprozess:     Widerstände gegen den Wandel  3.1 Welche Widerstände gibt es? Nur wenige Personen stehen einer anstehenden Veränderung ohne Vorbehalte gegenüber oder sehen sie sogar als Chance. Vielmehr reagiert der Mensch von Natur aus eher negativ auf Veränderungen, sobald sie ihn selbst betreffen. Da Veränderungen für die Mitarbeiter häufig überraschend (wenn sie plötzlich und unvorbereitet kommen) unbequem (der Mitarbeiter muss sich beispielsweise von vielen „liebgewonnenen“ Gewohnheiten verabschieden) beängstigend und bedrohend (z.B. Angst vor Prestigeverlust, Angst um den Arbeitsplatz, …) sind, kommt es nicht selten zu Widerständen gegen den Wandel im Unternehmen. Generell kann man hier drei Arten von Widerständen unterscheiden: Rationaler Widerstand Der rationale Widerstand bezieht sich auf logische Argumente gegen den Wandel. Er stellt die Form von Widerstand dar, die das Unternehmen am einfachsten handhaben kann: Wenn man den Mitarbeitern nachvollziehbar begründet, warum die Veränderung für das Unternehmen eine so wichtige Rolle spielt, weicht diese Art von Widerstand schnell der Einsicht der Mitarbeiter. Politischer Widerstand Politischer Widerstand entsteht durch die Angst von Mitarbeitern, auf Grund von Veränderungen im Unternehmen an Einfluss und Macht zu verlieren. Das ist z.B. der Fall, wenn man Hierarchieebenen im Unternehmen abbaut. Das Problem beim politischen Widerstand ist, dass er meist nicht offen vorgebracht wird. Außerdem kann der Machterhaltungswille zu irrationalen Handlungsweisen führen, die dem Unternehmen schaden. Emotionaler Widerstand Emotionaler Widerstand entwickelt sich aus mehr oder weniger konkreten Befürchtungen und Ängsten der Mitarbeiter vor dem Wandel. Der emotionale Widerstand lässt sich nicht mit logischen Argumenten erklären. Vielmehr spielen subjektive, nicht rational erklärbare Gefühle die größte Rolle. Meist handelt es sich dabei um die Angst, mit den Veränderungen nicht zurechtzukommen. 3.2 Was sind die Gründe für Widerstände? Für den Widerstand der Mitarbeiter gegen  Veränderungen gibt es unterschiedliche Ursachen: - Fehlendes Problemverständnis der Mitarbeiter („Veränderungen sind doch gar nicht nötig, es läuft doch alles gut“) - Mangelhafte Kommunikation (und dadurch unzureichende Information der Mitarbeiter über den Wandel) - Fehlendes Vertrauen in die Führungskräfte und die Geschäftsleitung (z.B. unglaubwürdige Äußerungen, fehlende Sympathie) - Keine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel (Mitarbeiter ist nur passiver Beobachter) - Angst der Mitarbeiter vor zusätzlicher Arbeit - Angst vor persönlicher Dequalifizierung (z.B. Prestigeverlust, Verlust an Kompetenzen, Einkommenseinbußen) - Zielkonflikte (die neuen Unternehmensziele decken sich nicht mit den Mitarbeiterzielen). 3.3 Ansatzpunkte für das Change Management  Aktiver und passiver Widerstand der Mitarbeiter gefährdet den Erfolg einer Veränderungsmaßnahme. Deshalb versucht das Change Management die Mitarbeiter von Anfang an offen über Ursachen und Ziele des Wandels zu informieren, ausreichend zu motivieren, durch materielle und immaterielle Anreizsysteme, durch höhere Fehlertoleranz, durch frühe Erfolgserlebnisse, durch Delegation von Verantwortung, ... aktiv am Wandel zu beteiligen („Betroffene als Beteiligte“), durch Weiterbildung methodisch/fachlich und persönlich zu qualifizieren und  Mitarbeiter, die vom Wandel negativ betroffen sind, zu schützen und zu unterstützen (Entlassungsschutz, Umschulungen). 4.  Veränderungskonzepte 4.1 Ausgangspunkte für den organisatorischen Wandel  Ab einer bestimmten Unternehmensgröße ist es praktisch nicht mehr möglich, alle Mitarbeiter gleichzeitig aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Deshalb muss man sich – je nach Art der Veränderung und der vorliegenden Unternehmensstruktur – einen geeigneten Ausgangspunkt für den organisatorischen Wandel suchen. Bei der Planung und Einführung von Veränderungen unterscheidet man grundsätzlich vier verschiedene Ansätze: • Top-down-Ansatz • Bottom-up-Ansatz • Both-directions-Ansatz • Multiple-Nucleus-Ansatz 4.2 Überblick über die unterschiedlichen Veränderungskonzepte  Je nach Umfang und Stärke des organisatorischen Wandels unterscheidet man zwischen „revolutionärem“ und „evolutionärem“ Wandel (siehe Tabellen unten rechts). Die Entscheidung, ob der Wandel eher revolutionär oder eher evolutionär erfolgt, hängt von verschiedenen Fragen ab:  Wie dringend ist die Veränderung? (Befindet sich das Unternehmen in einer Krise?)  Welche Fähigkeiten haben die Mitarbeiter?  Wie groß ist das Unternehmen?  Welchen Umfang hat die geplante Veränderung?  ... Zwischen revolutionärem und evolutionärem Ansatz gibt es eine Bandbreite von Veränderungskonzepten (Tabelle unten rechts).

Auszug aus: http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/lehre/bwl-archiv/lehrbuch/glied_k3.htm