Unternehmenspolitik

Warum leitbildprozesse scheitern (müssen) Viele gute Gründe also, dem Thema Unternehmenskultur Aufmerksamkeit zu schenken. Wie kommt es also, dass Werte, Kultur und Leitbilder in vielen Unter nehmen ein  so stiefmütterliches Dasein fristen? Und wie kommt es, dass die meisten Versuche, Kultur zu managen, einen so dürftigen Return on Investment bringen? Unseres Erachtens, weil sich Kultur nicht direkt beeinflussen lässt. Als Bestand gemeinsamer Wertvorstellungen und Rituale, die das Verhalten der Organisationsmitglieder unsichtbar und zumeist unbewusst und unreflektiert steuern, kann Kultur nur wachsen. Dabei ist eine bestehende Kultur immer stärker als eine neue. Kurz gesagt: Kultur ist konservativ. Das bedeutet in der Konsequenz: Die vielerorts aufgesetzten Visions- und Leitbildprozesse sind von vornherein zum Scheitern verurteilt –  zum Scheitern am Widerstand gewachsener Wert- und Kulturvorstellungen. Einen weiteren wesentlichen Grund, warum derartige Prozesse so wenig greifen, sehen wir darin, dass sie meistenteils zu wenig mit der Strategie des Unternehmens verknüpft sind. Unternehmenskultur muss praxisnah und operationalisierbar sein, sonst fällt sie im Tagesgeschäft schlichtweg unter den Tisch. Unternehmenskultur und die darin verankerten Werte müssen gelebt werden können, müssen im Unternehmensalltag  für jeden Mitarbeiter spürbar Sinn stiften.  Wider alle Widrigkeiten Wie also kann es gelingen, das Thema Kultur so ins Unternehmen zu tragen, dass es im Arbeitsalltag von Führungskräften und Mitarbeitern Beachtung findet? Wir glauben, indem man zunächst nach den strategischen Optionen eines Unternehmens oder eines Unternehmensteils fragt und anschließend die aktuellen kulturellen Muster über den Weg der gelebten Werte analysiert. Sodann lässt sich erkennen, wie groß – im Hinblick auf die Zukunft – die kulturelle Differenz zwischen IST- und SOLL-Zustand ist. Hier wird also die Frage gestellt: Welche der gelebten Werte und kulturellen Muster unterstützen die strategischen Optionen optimal? Damit erhöht sich aus unserer Sicht die Wahrscheinlichkeit, dass kulturelle Veränderungen nachhaltig Wirkung entfalten. Unter lässt man hingegen diesen Verknüpfungs  schritt zwischen Strategie und aktueller sowie zukünftiger Kultur, tritt das ein, was Richard Clark (CEO Merck) wie folgt formuliert hat: „Culture eats strategy for lunch.“

Integration von Management, System, Organisation, Prozess und Qualität

Unternehmenspolitik gehört zur ersten Phase im Prozessablauf des Strategischen Managements Die Unternehmenspolitik umfasst Maßnahmen und Entscheidungen, die eine Konkretisierung der Unternehmensphilosophie und der Vision darstellen, aber noch relativ abstrakt sind, besonders im Gegensatz zu konkreten Entscheidungen über Produkte oder Fertigungsstätten. Formulierung und dauerhafte Durchsetzung der Unternehmenspolitik sind Aufgaben des strategischen Managements. Insbesondere ist das Verhalten nach außen (Anspruchsgruppen) und nach innen (Mitarbeiter) zu regeln. Im normativen Management ist die Unternehmenspolitik der Oberbegriff für die Unternehmensverfassung einerseits und die Unternehmenskultur (siehe rechts) andererseits. Im Prozessablauf des Strategischen Managements beschäftigt sich die erste Phase mit der Zielbildung, d. h. der Entwicklung der Unternehmungspolitik, des Leitbildes und strategischer Zielsetzungen. Die unternehmenpolitische Grundausrichtung ist in der Praxis meist nicht in vollem Umfang oder überhaupt nicht schriftlich festgehalten. Dennoch wäre dies zweckmäßig, da in einer solchen Handlungsanleitungen und -verpflichtungen für Management und Mitarbeiter zur Verfügung stünden. Die Unternehmenspolitik sollte Positionen zu folgenden Gebieten festhalten: Grundzweck der Unternehmung, wirtschaftliche Grundfunktion (z. B. Art der zu erbringenden Güter oder Dienstleistungen), Grundziele der Unternehmung (z. B. Image, Produkt-, Erfolgs- und Liquiditätsziele), Verhaltensgrundsätze gegenüber Anspr uchsgruppen (z. B. soziale Zielsetzungen gegenüber einzelnen Stak eholdern), Grundkonzept der Unternehmensleitung (z. B. Organisationsform, Führungskonzepte, Planungs- und Kontrollsystem) Sie dient der Konsensfindung in den Wertvorstellungen und Interessen aller an der Unternehmen beteiligten oder von ihren Handlungen betroffenen Gruppen und der permanenten Pflege tragfähiger Beziehungen zu diesen Gruppen. Sie dient somit der Sicherung der Kooperationsbereitschaft.

Auszug aus: http://www.process-one.de/sites/default/files/field/file/sechsseiten_3-2008.pdf   siehe auch: Management der Werte                   Corperate Management