Geschäftsprozessmanagement kann in vier Phasen, die miteinander in Beziehung stehen und

sich wechselseitig bedingen, dargestellt werden. Innerhalb der in der Folge aufgeführten

Phasen lassen sich Gestaltungsprinzipien (rechte Spalte)  zuordnen.

  Auch wenn bereits die ersten Schritte in Richtung Prozessorientierung weitreichende Veränderungen der Unternehmensgestaltung bedeuten, bedarf es gemäß dem prozessorientieren Managementparadigmas einer stetigen Weiterentwicklung und Optimierung der Geschäftsprozesse. Grundsätzlich werden zwei Ansätze, die Leistung der Geschäftsprozesse  zu steigern, unterschieden. Dies ist zum einen die Prozesserneuerung, die auch als Reengineering bezeichnet wird und zum anderen die Prozessverbesserung. Ersterer beinhaltet einen radikalen Umbruch, hat prozessübergreifende Auswirkungen, bietet ein hohes Chancenpotenzial, hat aber zugleich auch eine hohe Risikobehaftung und ist durch seinen kurzfristigen Projektcharakter gekennzeichnet. Wie oft Prozesserneuerungen durchgeführt werden, hängt von externen und internen Faktoren ab. Diese könnten z.B. große Marktveränderungen oder eine neue strategische Ausrichtung des Unternehmens sein. Bei der Prozesserneuerung werden alle Phasen des BPM neu durchlaufen. Die durchzuführenden Maßnahmen sind demzufolge identisch zu den Aktionen bei der erstmaligen implementierung der Geschäftsprozesse. Die vorliegende Dokumentation der Geschäftsprozesse wird genutzt, um sicherzustellen, dass notwendige Bestandteile aus dem gegenwärtigen Geschäftsprozess im neuen Geschäftsprozess reflektiert sind. Das Business Process Reengineering (BPR) gilt als die bekannteste Methode der Prozesserneuerung. Die Hauptmerkmale sind: • Grundsätzliches Überdenken der Geschäftsprozesse • Radikales Redesign wesentlicher Geschäftsprozesse • Verbesserungen in Größenordnungen (bezogen auf Zeit, Qualität und Kosten) Kennzeichnend sind außerdem die große Anstrengung, die Bindung erheblicher Personalressourcen und das hohe Erfolgsrisiko bei dem Einsatz des BPR. Aufgrund dessen sollte man sich auf strategisch bedeutsame Geschäftsprozesse, die gravierende Leistungsdefizite aufweisen, beschränken. Die Prozessverbesserung hingegen orientiert sich an bestehenden Geschäftsprozessen und wird als permanente Aufgabe durchgeführt. Dieser Ansatz zeichnet sich durch iterative Verbesserungen bzw. seinen repetitiven Charakter, die enge Einbeziehung der Mitarbeiter und durch ein geringes Risiko aus. Methoden der Prozessverbesserung sind z.B. Kaizen, Six Sigma und Total Cycle Time. Prozessverbesserungen bilden den Kern der täglichen Prozessarbeit und werden im Wesentlichen durch die Etablierung selbststeuernder Regelkreise unter dem Einsatz systematischer Methoden und Instrumente gelöst. Der Schwerpunkt dieser Methoden liegt auf der Ermittlung und Beseitigung von Problemen, Schwachstellen und Fehler, die sich auf Inhalt, Ablauf, Ressourcen und Umfeld der Geschäftsprozesse beziehen und sich auf die Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse auswirken. Das Vorgehen bei der Beseitigung der Ursachen erfolgt gemäß dem Prinzip der ständigen Verbesserung des Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus). Leistungssprünge, die durch die Prozesserneuerung erreicht werden, können durch Prozessverbesserungen konsolidiert und weiter ausgebaut werden. Somit sollten sich beide Ansätze in ihrer Anwendung ergänzen. Dies fordert auch die DIN EN ISO 9004:2009. Auf einzelne Methoden der Prozessoptimierung soll  nicht näher eingegangen werden. Jedoch ist festzuhalten, dass die Prozessoptimierung ein notwendiger Bestandteil des BPM ist und dass die aufgeführten Methoden maßgeblich zur Zielerreichung des BPM beitragen. Somit lässt sich das Gestaltungsprinzip 8 formulieren Insbesondere die oberste Geschäftsleitung muss einen wichtigen Beitrag zur Optimierung der Geschäftsprozesse leisten. Sie muss die Mitarbeiter bezüglich der laufenden Prozessoptimierung sensibilisieren, indem sie die Bedeutsamkeit dieser für die Zukunft des Unternehmens und somit auch für die Zukunft aller Mitarbeiter aufzeigt. Das Management muss Widerstände reduzieren, indem es ausführlich informiert, kommuniziert, motiviert und Leistungen honoriert. Dazu ist es z.B. notwendig, Erfolge der Prozessoptimierung bekannt zu machen und zu würdigen, die Arbeit der an der Prozessoptimierung beteiligten Akteure nicht zu behindern oder Anreizsysteme einzuführen, die das Erreichen von Geschäftsprozesszielen finanziell honorieren. Dazu lässt sich das Gestaltungsprinzip 9 formulieren Auszug aus: Gestaltungsprinzipien eines effektiven und effizienten Geschäftsprozessmanagements und ihre Systematisierung anhand des Kriteriums ‚Prozesse‘ des EFQM-Modells für Exzellenz. Studienarbeit Matthias Fansa, 2009 http://bauhaus.cs.uni- magdeburg.de:8080/miscms.nsf/FEA8C8150500AA14C1257449004F79A9/EC0EB30E1DECD122C1257670002AC874/ $FILE/Studienarbeit%20Matthias%20Fansa.pdf