Von Selbstorganisation spricht man, wenn ein System eine Ordnung ohne äußere Einwirkung entwickelt. Selbstorganisierte Systeme weisen vier wesentliche Eigenschaften auf: • Selbstorganisierte Systeme sind aufgrund ihrer ihnen innewohnenden Komplexität nicht umfassend beschreibbar und damit in ihrem Verhalten auch nicht eindeutig vorhersagbar. • Unter Selbstreferenz ist zu verstehen, dass jedes Verhalten des Systems Auswirkungen auf das System hat und damit weitere Verhaltensänderungen hervorrufen kann. Ein selbstorganisierendes System unterscheidet nicht zwischen gestaltenden und ausführenden Teilen, da potenziell alle Systembestandteile gestaltend mitwirken können. • Mit dem Prinzip der Selbstreferenz geht die redundante Vorhaltung von gestaltenden Systembestandteilen einher. • Autonomie beschreibt, dass ein selbstorganisiertes System nur von sich selbst und nicht von externen Systemen gesteuert wird. In der Realität ist eine vollständige Autonomie allerdings nicht erreichbar, da äußere Einflüsse wie beispielsweise die Abhängigkeit von externen Ressourcen unvermeidbar sind. In den folgenden Abschnitten werden diverse Ausprägungen der Selbstorganisation besprochen. Empowerment – Selbstorganisation im Unternehmen Selbstorganisation ist keineswegs ein der Betriebswirtschaft vorbehaltenes Konzept. Vielmehr ist es auch Untersuchungsgegenstand von Naturwissenschaften wie der Biologie oder der Physik (Probst 1987, S. 20f). Dieser Abschnitt diskutiert mit Empowerment eine Theorie, welche das Prinzip der Selbstorganisation auf die Organisationsgestaltung in Unternehmen überträgt. 1. Begriffserklärung Empowerment bezeichnet die Machtverschiebung weg von den Führungskräften hin zu den Mitarbeitern und den damit einhergehenden vergrößerten Entscheidungsspielraum (Hammer unter Verweis auf. Der Begriff Empowerment steht also für die Anwendung der Selbstorganisation im Unternehmen. In gewisser Weise wirkt Empowerment damit dem von Thompson beschriebenen Effekt der „Dequalifizierung“ entgegen. Thompson vertritt die These, dass mit der Einführung von neuen Technologien als Konsequenz des tayloristischen Prinzips der Trennung von planenden und ausführenden Tätigkeiten eine starke Spezialisierung und Standardisierung beim Arbeitsablauf eintritt, die die Kreativität lähmt. Ohne Kreativität und einem Überblick über den Gesamtprozess und dessen Umfeld können mit ausführenden Tätigkeiten betraute Mitarbeiter „ihre“ Geschäftsprozesse nicht mitgestalten. Die mit der Planung betrauten Führungskräfte besitzen hingegen nur wenig Erfahrung mit der operativen Umsetzung der von ihnen entworfenen Geschäftsprozesse. 2. Dimensionen der Selbstorganisation Kieser zufolge umfasst der Begriff „Selbstorganisation“ zwei wesentliche Aspekte: Selbstkoordination und Selbststrukturierung. Selbstkoordination bezeichnet eine geringere Regelungsdichte zur Arbeitsausführung. Die so entstehenden Freiräume sind von den Mitarbeitern nutzbar, um – im Rahmen der Vorgaben – selbstständig das bestmögliche Vorgehen bei der Aufgabenerfüllung zu wählen; die Aufgabenerfüllung selbst wird nicht von außen geplant. In der Selbststrukturierung wird Mitarbeitern Einfluss auf die Gestaltung von Organisationsstrukturen und Prozessen eingeräumt. Dieser Einfluss beschränkt sich allerdings eher auf die Partizipation bei der Entscheidungsfindung – endgültige Entscheidungen werden nach wie vor vom Management getroffen. Die vorgestellte kontinuierliche Prozessverbesserung ist ein Beispiel für die Selbststrukturierung: Mitarbeiter erstellen Vorschläge für Prozesse und Organisationsstrukturen und nehmen so Einfluss auf Prozess- und Organisationsgestaltung. Die endgültige Entscheidung bleibt jedoch nach wie vor dem Management vorbehalten. Im Rahmen der Selbststrukturierung können Organisationsstrukturen entwickelt werden, die nur wenig Spielraum bei der Arbeitsausführung lassen. Selbstkoordination und Selbststrukturierung sind daher voneinander weitgehend unabhängige Konzepte. 3. Komplementarität von Selbst- und Fremdorganisation Voraussetzung für Selbstkoordination ist die klassische Organisation mithilfe formaler Regelungen durch spezialisierte Führungskräfte – man spricht hierbei von Fremdorganisation. Schließlich müssen unter anderem Prioritäten festgelegt, Freiräume geplant, IT-Systeme gestaltet und Trainings durchgeführt werden. Auch Selbststrukturierung setzt Fremdorganisation voraus. Wie das Beispiel der kontinuierlichen Prozessverbesserung zeigt, ist der faktische Entscheidungsspielraum dadurch stark begrenzt, dass signifikante Änderungen meist vom Management bestätigt werden müssen. Ferner legt das Management Rahmenbedingungen und Vorgaben für die Selbststrukturierung fest. Zur besseren Abgrenzung von Selbst- und Fremdorganisation werden die Eigenschaften dieser beiden Konzepte in der Abbildung (links) einander gegenübergestellt. Auszug aus: http://www.forflex.de/uploads/AB/forflex-2009-002.pdf

Transdisziplinarität

Integration von Management, System, Organisation, Prozess und Qualität

Die Hoffnung, in der Theorie der Selbstorganisation eine die verschiedenen Wissenschaften übergreifende Meta- oder Leit- Theorie zu finden, ist unter anderem im gegenwärtig zu beobachtenden Transfer zentraler Begriffe der Selbstorganisation wie „Chaos“, „Komplexität“ oder „Emergenz“ in sozial- und geisteswissenschaftlichen Publikationen abzulesen. Der u.g. Artikel geht der Frage nach, inwiefern die Verwendung von zentralen Begriffen aus der Selbstorganisation, in der Naturwissenschaft: Physik, der Sozial- und Verhaltenswissenschaft: Psychologie und der Geisteswissenschaft: Geschichte, auf denselben theoretischen Kern zurückgreifen. Die Nützlichkeit und die Grenzen des Begriffstransfers werden anhand dieser Disziplinen beispielhaft erörtert. Selbstorganisation: Aspekte eines Begriffs- und Methodentransfers Alexandra M. Freund, Marc-Thorsten Hütt und Miloš Vec http://data.rg.mpg.de/systeme_freund_huett_ve c.pdf

Selbstorganisation braucht Führung

Selbstorganisation braucht Führung. Führung in der Selbstorganisation braucht Begeisterung. Für Management und Führung ist es eine zentrale Aufgabe, Anstöße zu geben, Bewegung zu erzeugen, die zu eigendynamischen Prozessen von Selbstorganisation führen. Hohe Motivation, im Idealfall echte Begeisterung, gewährleistet optimal, dass erwünschte Ziele und Ergebnisse auch erreicht werden können. Kein Team wird Weltmeister, wenn es sich nicht an seinen Aufgaben berauscht, in einen Flow kommt und begeistert alle seine Ressourcen nutzt und einsetzt. Fazit aus: Boris Gloger; Dieter Rösner: Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. Hanser 2014.

Selbstorganisation braucht Führung

Abgrenzung Selbstorganisation und Fremdorganisation