1.  Strategisches BPM   BPM wurde  in der Vergangenheit primär zur Steigerung der operativen Effizienz verwendet. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile können jedoch nur erzielt werden, wenn BPM auch strategisch ausgerichtet ist. Ein Unternehmen, das exzellente Leistungen erbringen will, muss im heutigen Marktumfeld nicht nur wissen, wie Schwachstellen in Prozessen identifiziert und korrigiert werden, sondern muss auch in der Lage sein, Chancen zu nutzen, um sich strategische Vorteile zu verschaffen. Gegenstand des strategischen BPM ist die langfristige Ausrichtung, Ausgestaltung und Ausstattung der Geschäftsprozesse und des Prozessmanagements. Ziel ist es, prozessbezogene Erfolgspotenziale auf- und auszubauen. Diese tragen dazu bei, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf Dauer zu sichern. Die Komponenten des strategischen Geschäftsprozessmanagements zeigt die Grafik. • Strategische Prozessführungsentwicklung einer Prozessvision und -mission o Entwicklung einer Prozesskultur o Schaffung prozessorientierter Motivations- und Anreizsysteme o Aufbau und Ausbau prozessorientierter Kernkompetenzen • Strategische Prozessorganisation o Identifizierung und Gewichtung der wettbewerbsentscheidenden Geschäftsprozesse, o prozessorientierte Ausrichtung der Unternehmensorganisation, o organisatorische Verankerung des Geschäftsprozessmanagementsystems, o Abstimmung von Prozess- und IT-Strategie, o Integration von Qualitäts- und Geschäftsprozessmanagement. • Strategisches Prozesscontrolling o Planung kritischer Prozesserfolgsfaktoren, strategischer Prozessziele und strategischer Prozessmaßnahmen, o Kontrolle der Umsetzung der strategischen Prozessziele, -vorgaben und -maßnahmen, o Identifizierung und Bewertung strategischer Leistungslücken, o Berichterstattung über strategische Maßnahmenrealisierung und Zielerreichung, o Koordination der strategischen Prozessziele und -maßnahmen, o prozessorientierte Ausrichtung des Unternehmenscontrollings. • Strategische Prozessoptimierung o Maßnahmen zur langfristigen Optimierung der Geschäftsprozesse und des Prozessmanagementsystems, o Entscheidung über Reengineering-Projekte. Die Geschäftsstrategie spielt nicht nur bei der Einführung, sondern auch bei der Durchführung des Geschäftsprozessmanagements eine wichtige Rolle. Veränderungen des unternehmerischen Umfeldes, vor allem Veränderungen der Stakeholder-Erwartungen und des Geschäftsmodells, haben direkte Auswirkungen auf Geschäftsprozesse und das Geschäftsprozessmanagementsystem. Wann und in welchem Umfang Anpassungen notwendig sind, ist von der strategischen Geschäftsplanung zu beantworten. Strategische Prozessentscheidungen orientieren sich an der Prozessvision und -mission. Die Prozessvision beantwortet kurz, einprägsam und pragmatisch die Frage, was das Unternehmen in Zukunft mit Geschäftsprozessmanagement erreichen möchte. Von großem Nutzen für das Verständnis und die Ausrichtung des Geschäftsprozessmanagements ist der Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern bei der Erarbeitung von Prozessvision, -mission und strategischen Prozesszielen. 2. Operatives BPM                                                                                   Die Gestaltung und Durchführung der einzelnen Geschäftsprozesse ist Aufgabe des operativen Geschäftsprozessmanagements. Sein Fokus liegt auf der kontinuierlichen Steigerung von Prozesseffektivität und -effizienz, wobei die prozessorientierten Erfolgspotenziale zu nutzen sind. Den Orientierungs- und Handlungsrahmen des operativen Geschäftsprozessmanagements legt das strategische Geschäftsproessmanagement fest. Die Aufgabenschwerpunkte des operativen Geschäftsprozessmanagements sind: • Operative Prozessführung o Treffen prozessorientierter Zielvereinbarungen mit den Prozessmitarbeitern, o Motivation der Prozessmitarbeiter, o Beschaffung und Disposition der Prozessressourcen, o Festlegung von Maßnahmen bei Zielabweichungen. • Operative Prozessorganisation o Strukturierung des Aufbaus und Ablaufs der einzelnen Geschäftsprozesse, o Definition prozessspezifischer Rollen, o Erstellen und Aktualisieren der Prozessdokumentation. • Operatives Prozesscontrolling o Ableiten operativer Prozessziele aus den strategischen Prozesszielen, o Bestimmen der Leistungsparameter und Messgrößen in den Geschäftsprozessen, o laufende Messung und Kontrolle der Prozessleistungen (Process Performance Measurement), o periodisches Durchführen von Prozessanalysen, Prozessassessments und Prozessaudits, o Erstellen von Prozessberichten mit Ausweis des Leistungsstandes und der Leistungsentwicklung der Geschäftsprozesse, o Koordination der operativen Prozessziele und -maßnahmen. • Operative Prozessoptimierung o Laufende Prozessverbesserungen und Steigerungen der Prozessleistung, o Maßnahmen zur Reduktion operativer Leistungslücken, o Umsetzung von Reengineering-Projekten. 3. Ableitung der Prozess- und IT-Strategie aus der Geschäftsstrategie  Ein besonders wichtiger Punkt ist die Abstimmung von Prozess- und IT-Strategie. Die IT-Strategie definiert Inhalt, Umfang und Richtung der zukünftigen Informationstechnologie Im Unternehmen. Von besonderer Bedeutung für Geschäftsprozess sind dabei folgende Komponenten: • IT-Infrastrukturstrategie: Hardware, Betriebssysteme und Netzwerke, • Applikationsstrategie: Software zur Unterstützung von Geschäftsprozessen, • Innovationsstrategie: neue Technologien für den Einsatz in Geschäftsprozessen, • Sourcing-Strategie: Eigen- oder Fremdbereitstellung von IT-Serviceleistungen Im Geschäftsprozesse. Wegen des starken Einflusses der IT auf die Effizienz der Geschäftsprozesse sind bei der Definition der IT- Strategie die Anforderungen aus der Prozessstrategie zu berücksichtigen. IT-Strategie und Prozessstrategie werden aus der Geschäftsstrategie abgeleitet. Auszug aus: Hermann J. Schmelzer, Wofgang Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 2010 Carl Hanser Verlag, München

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