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Agilität bei der Transformation

Agilität ist im weitesten Sinne die Fähigkeit eines Systems (z.B. Unternehmens) flexibel, proaktiv, adaptiv und mit Initiative in Zeiten des

Wandels, der Komplexität und der Unsicherheit (anpassungsfähig) zu agieren und beinhaltet evolutionäre sowie revolutionäre Prozesse

des Wandels, der Komplexität und Transformation. Agilität kann als höchste Form der Anpassungsfähigkeit verstanden werden. Ein agiles

Unternehmen hat die Fähigkeit Veränderungen rechtzeitig zu antizipieren und dabei der Konkurrenz voraus zu sein; es reagiert nicht nur

auf veränderte Rahmenbedingungen, sondern ist selbst innovativ. Agile Unternehmen sind fähig als Organisation ständig zu lernen und

dieses Wissen allen Akteuren zur Verfügung zu stellen. So kann Agilität zu einem essenziellen Faktor für den Erhalt der

Wettbewerbsfähigkeit und damit für das Überleben eines Unternehmens sein.

Das Konzept der Agilität gibt es seit den 1950er-Jahren, basierend auf der Systemtheorie, angewandt auf Organisationen. Dabei kann z.B. auf den amerikanischen Soziologen Talcott Parsons verwiesen werden, der vier Funktionen identifiziert hat, die jedes System erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten (sein Überleben zu sichern). Er beschreibt dabei die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen zu reagieren (Adaptation), Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment), Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) herzustellen und abzusichern (Integration) und grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrecht zu erhalten (Latency). Aus den Anfangsbuchstaben dieser vier Funktionen ergibt sich das bekannte AGIL-Schema. Ein Blick auf die Geschichte der Agilität zeigt drei Entwicklungswellen: 1. Agiles Manufacturing 2. Agile Softwareentwicklung 3. Agile Organisation: Ein aktueller Megatrend in der Arbeitswelt.

VUCA - Resiliente Organisation

Resilienz = psych. Widerstandsfähigkeit. „Macht Rhizom, nicht Wurzeln, pflanzt nichts an! Seid nicht eins oder viele, seid Vielheiten! Seid schnell, auch im Stillstand! Lasst keinen General in euch aufkommen!“ Diese Imperative formulieren 1980 der Psychiater Félix Guattari und der Philosoph Gilles Deleuze, die eine botanische Analogie nutzen, um zwei verschiedene Denkhaltungen und Organisationsformen zu unterscheiden: Wurzel versus Rhizom. Netzwerk-Interaktion, Diversität, Agilität sowie die Reduktion autoritärer Strukturen und Mindsets sind die wichtigsten Schlüssel zur VUCA-resilienten Organisation!

Digitale Transformation

Digitale Transformation ist der Prozess der Verlagerung der Organisation von einem älteren Ansatz (z.B. Taylorismus) zu neuen Wegen der Arbeit und des Denkens mit Hilfe digitaler, sozialer, mobiler und neuer Technologien (revolutionäre und disruptive Transformation). Es geht um Veränderungen in der Führung, d.h. anders zu denken, die Förderung von Innovation und neue Geschäftsmodelle, Einbeziehung der Digitalisierung von Vermögenswerten und ein vermehrter Einsatz von Technologien, um bei Ihrem Unternehmen die Situation von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Partnern und Akteuren zu verbessern.

Agiles Projektmanagement

Ein wichtiges Merkmal von agil durchgeführten Planungen, insbesondere Projekten, ist die iterative Entwicklung. Diese bietet die Möglichkeit, auf Änderungen schnell zu reagieren und notwendige Anpassungen zu einem frühen Zeitpunkt vorzunehmen. So vorteilhaft dieses Vorgehen in dieser Hinsicht ist, so anspruchsvoll macht dies die Planung. Prinzipien des agilen Managements sind (Appelo 2010): Selbstorganisation, Einfachheit, Entscheidungen durch das Team und Transparenz.

Strategische Transformation (in VUCA-

Zeiten)

Eine erfolgreiche Strategie in VUCA-Zeiten (VUCA: siehe VUCA- Welt) hat nach Bouée das gesamte Umfeld des Unternehmens im Blick und ist hoch adaptiv bezüglich der Fluidität der Umgebung. Sie arbeitet nicht mehr mit einer präzise ausformulierten Zielvision. Vielmehr formuliert eine intelligente Strategie, die zwar nicht beliebig ist, jedoch genügend Spielraum für Anpassungsmanöver lässt. Präzise beschrieben und schnell ausgeführt müssen die Taktiken sein, die im richtigen Moment platziert werden. Schnelle Aktion und geduldiges Warten (während dessen man jedoch stets hoch aufmerksam einsatzbereit bleibt) wechseln sich ab.

Agile Unternehmen

Das agile Unternehmen strebt an, den Wandel, insbesondere in der in der organisationellen Entwicklung, zu beschleunigen, um das „organisatorische Trauma“ zu vermeiden oder zu vermindern, das viele Firmen lähmt, wenn sie sich neuen Märkten und Umgebungen ausgesetzt sehen. Agile Unternehmen sollten in der Lage sein, sich rasch anzupassen und Chancen wahrzunehmen.

Agile Organisation

Das Zauberwort der agilen Welt heißt Selbstorganisation; das bedeutet für die klassische Führungssicht zunächst einmal Verantwortungsabgabe. Das Management hat dann starke Probleme zu begreifen, was dann als Aufgabe bleibt. Die Antwort ist einfach: Aus Kontrolle wird das „Dienen“, die Unterstützung der operativ arbeitenden Mitarbeiter, die schließlich die Leistung erbringen sollen. Allerdings wird dieses Konzept für viele erst dann verständlich, wenn man das Organigramm einmal andersherum denkt. Gefragt ist die (von unten) gestützte, breite Plattform, auf der die Mitarbeiter für das Unternehmen und im Sinne der Unternehmensziele erfolgreich sein können.

Agile Prozesse

Agilität entsteht durch die Entschlackung und Verkürzung der Prozesse und Prozessschritte. Durch diese Herangehensweise ist es möglich, schneller qualitative Planungsergebnisse in kurzen Intervallen zu liefern und daraufhin Feedback zu erhalten. Das bedingt allerdings, dass die Prozessschritte ungestört durchlaufen werden können. Dann, und nur dann, kann Agilität, die nicht chaotisch ist, entstehen; die Fähigkeit, in kurzen Zeitintervallen auf Feedback zu reagieren und Anpassungen vornehmen zu können, ist das Ziel agiler Prozesse.

Komplexitätsökonomik

Die Komplexitätsökonomik geht über das traditionelle wirtschaftliche Denken und Handeln hinaus und stellt die Wirtschaft als komplexes adaptives System dar, dass evolutionäre Wachstumsprozesse in den Mittelpunkt unternehmerischen Planens stellt. Dadurch entsteht auf einer wissenschaftlicheren Basis eine neue Sichtweise und ein besseres Verständnis gesellschaftlicher Entwicklungsprobleme, auch wenn sie nicht in der Lage ist, die Zukunft vorauszusagen, die von Kräften des Marktes sowie von Wissenschaft und (demokratischer) Gesellschaft bestimmt sein wird.
Evolutionäre Ökonomik Basierend auf den Werken von Schumpeter und Darwins Ideen zur biologischen Evolution hat sich in den letzten dreißig Jahren die florierende Teildisziplin der Evolutorischen Ökonomik herausgebildet. Im Gegensatz zur vorherrschenden Neoklassischen Ökonomik lehnen Vertreter dieser Disziplin den Ansatz des repräsentativen Akteurs, der Existenz stabiler wirtschaftlicher Gleichgewichte und zeitinvarianter Umweltbedingungen ab. Statt dessen stehen Populationsdenken, darwinistische Konzepte, Unsicherheiten und begenzte Rationalität, permanenter technologischer und wirtschaftlicher Wandel, Pfadabhängigkeiten und das kreative Unternehmertum im Zentrum.
Plurale Ökonomik Ein Blick in die tägliche Presse zeigt: Ob Hunger, Umweltzerstörung, Klimawandel, Finanzmarktkrise, soziale Ungleichheit oder Arbeitslosigkeit – die (ökonomischen) Probleme unserer Zeit sind vielfältig und komplex. Die Antworten der akademischen Volkswirtschaftslehre (VWL), privaten Forschungsinstituten und der Presse sind hingegen meist einseitg orientiert. Ein wichtiger Grund hierfür ist, dass die dahinter liegenden theoretischen Konzepte meist ein und derselben Denkschule entspringen, weshalb ihre Modelle einseitig und ihre Perspektive eingeschränkt bleiben. Ziel eines Netzwerkes ist es, der Vielfalt ökonomischer Theorien Raum zu geben, die Lösung realer Probleme in den Vordergrund zu stellen sowie Selbstkritik, Reflexion und Offenheit in der VWL zu fördern.

Heterodoxe Ökonomie („Abweichende

Wirtschaft“)

Heterodoxe Ökonomie umschreibt Ansätze und Schulen ökonomischer Theorien, welche außerhalb des ökonomischen „Mainstreams“ liegen und nicht als „orthodoxe“ oder „konventionelle Ökonomie“ bezeichnet werden können. Heterodoxe Ökonomie ist damit ein Überbegriff, der verschiedene wirtschaftswissenschaftliche Ansätze, Denkschulen und Traditionen umfasst. Dazu gehören institutionelle, postkeynesianische, sozialwissenschaftliche und ökologische Ansätze.
koch.management
Arbeiten 4.0 (Plattform) Wie Innovationen entstehen Idee: Lern- und Experimentierräume sind ein Instrument, mit dem Unternehmensleitung und Beschäftigte gemeinsam und in einem kreativen Prozess Lösungen für die Arbeitswelt 4.0 entwickeln. Praxisbeispiele & Dialog: • Wissen & Qualifizierung • Arbeitsgestaltung & Gesundheit • Führung & Zusammenarbeit, etc. Aus: http://www.cmo.com/de/articles/2017/6/28/wie-sieht- die-zukunft-der-arbeit-aus-experten-gaben- antworten.html#gs.CgwLTaU
Digitales Mindset Ein digitales Mindset ist die Summe von Verhaltensmustern, basierend auf einer offenen und neugierigen Grundhaltung gegenüber State-of-the-art-Technologien (dem Stand der Technik). Digitales Mindset beinhaltet das grundlegende Verständnis, dass und wie digitalisierte Prozesse massiven Einfluss auf unser Leben, unsere Arbeit sowie unsere Kommunikation nehmen und propagiert den Anspruch „digital first“ (Karen Funk, Microsoft). Digitales Mindset heißt bei Daimler (im Rahmen seiner Digitalisierungsstrategie "DigitalLife@Daimler" in 2016 an den Start gebracht) : • hierarchiefrei Ideen zu generieren (Open Spaces). • offen mit Fehlern umzugehen (Fail'n'Learn Nights). • vernetzt, cross-funktional und transparent zu arbeiten (WorkingOutLoud). • den Wettbewerb sowie neue digitale Technologien und Themenfelder aufzugreifen und zu pilotieren.
Zukunft der Arbeit • „Wir definieren uns sehr stark über die Arbeit. Wir haben Nachholbedarf bei der Bereitschaft und Offenheit, uns mit diesem Thema zu befassen.“ • „Es braucht an erster Stelle eine Art von Führung, die Sinn vermittelt, die Identifikation steigert und Menschen inspiriert.“ • „Innovation entsteht aus der Reibung zwischen verschiedenen Disziplinen. Dazu gehört die menschliche Interaktion, das ist nicht so sehr Technologie gestützt.“ Aus: http://www.cmo.com/de/articles/2017/6/28/wie-sieht- die-zukunft-der-arbeit-aus-experten-gaben- antworten.html#gs.CgwLTaU
Merkmale Dynamik Akteure Beziehungs - strukturen Evolution (Die allmähliche Veränderung der vererbbaren Merkmale einer Population) Emergenz (Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Elemente) Organisationsform Traditionelle Wirtschaftslehre (Neoliberalismus der VWL) Geschlossene Systeme (Unternehmen) Geschlossene, statische, lineare, deterministische (Gleichgewichts) - Systeme Kollektiv modelliert; Entscheidungen erfolgen mittels komplizierter deduktiver Berechnungen (Regeln zur Vorausbestimmung des Ergebnisses); Annahme der Fehler- und Vorurteilsfreiheit; kein Lern- und Anpassungsbedarf vorhanden (perfektes Denken und Handeln ist bereits vorhanden), wegen Rationalität Lassen nur ein indirektes Zusammenspiel der Akteure über Marktmechanismen (z.B. Auktionen) zu Kein Mechanismus für eine Systemerneuerung oder Ordnungs- und Komplexitätszunahme vorhanden Mikro- und Makrökonomik bleiben getrennte Disziplinen (auf getrennten Ebenen) Fremdorganisation (das System wird durch Regeln gelenkt, Steuerungsinstrument des organisationalen Handelns ist das Hierarchieprinzip) Beziehungsstrukturen Komplexitätskonomik Offene Systeme (Unternehmen, Gesellschaft) Offene, dynamische, nichtlineare, nichtdeterministische (Ungleichgewichts) - Systeme Individuell modelliert; Entscheidungen erfolgen mit Hilfe induktiver Faustregeln; Bewusstsein, dass unvollständige Informationen vorliegen; Anfälligkeit für Fehler und Vorurteile vorhanden; Lern- und Anpassungsfähigkeit vorhanden, Sinn für Realität Modellieren explizit das (offene) Zusammenspiel (Kommunikation) zwischen individuellen Akteuren: Dynamische Beziehungsnetzwerke Der Evolutionsprozess aus Variation, Selektion und Amplifikation (Vermehrung von DNA - Abschnitten) sorgt für die Erneuerung des Systems und die Zunahme von Ordnung und Komplexität Keine Trennung von Mikro- und Makrokönomik; Makromuster sind das emergente Resultat des (bewussten und unbewussten) Verhaltens und Zusammenspiels (der Kommunikation) auf Mikroebene Selbstorganisation (Form der Systementwicklung, bei der die gestaltenden Einflüsse von den Elementen des sich organisierenden Systems selbst ausgehen)

Traditionelle Wirtschaftslehre vs. Komplexitätsökonomik

Beinhockers Lösungsvorschlag ist: Die Ökonomie müsse vom missratenen Vorbild der Physik (eigentlich Mechanik) zur Biologie wechseln, genauer, zur Evolution. Diese Perspektive hat in der Ökonomie durchaus ihre Tradition. Um die Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert herum beschrieb etwa der US-Forscher Thorstein Veblen, wie fruchtbar das Bild der Evolution für die Wirtschaft sei. Auch Alfred Marshall, ein Vater moderner Wirtschaftsforschung, redete von der »ökonomischen Biologie«. Charles Darwin war »in«, und sein Begriff von Evolution war mehr als nur ein biologisches Modell. Er war die „Welterklärung“. Doch Beinhockers These ist weiter gefasst. Ihm zufolge ist die Evolution das geeignete Bild für alle ökonomischen Fragen. ( Nach dem Buch von E.D. Beinhocker: Die Entstehung des Wohlstandes)
koch.management
New Work
In Zeiten der digitalen Transformation ist das Kommandieren-Kontrollieren-Prinzip höchstens in Einzelfällen noch sinnvoll. Agile Netzwerk-Organisationen sind das favorisierte Zukunftsmodell, weil sie den ständig neuen, meist unvorhersehbaren Anforderungen der Zukunft besser gewachsen sind. Hier folgen die Mitarbeiter den gemeinsam definierten flexiblen Zielen und verantworten die erarbeiteten Ergebnisse. Aus: https://www.computerwoche.de/a/was-new-work-bedeutet-in- 7-punkten-erklaert,3332073?tap= 5846e3667346b551d646d11d73e0ddfb&utm_source=Nachrichten %20mittags&utm_medium=email&utm_campaign= newsletter&r=697639105079246&lid=939056&pm_ln=9

VUCA * - Welt

Selbst wenn wir alles bis ins kleinste Detail planen und alle Eventualitäten bedacht zu haben glauben, kommt meist doch alles anders, als wir denken. Wir leben in einer VUCA – Welt – also einer, die geprägt ist von Volatilität (Unbeständigkeit), Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit). Zwei Fragen sind entscheidend, um eine Struktur in die VUCA- Welt zu bringen: Wieviel wissen wir über die Situation? Und zum anderen: Wie gut können wir die Ergebnisse unserer Handlungen in dieser Situation voraussagen? * VUCA wird aus den englischen Begriffen volatility, uncertainty, complexity und ambiguity gebildet und beschreibt schwierige Rahmenbedingungen in der Unternehmens- und Projektführung.
Biologische Transformation*: Industrie, Innovation und Infrastruktur Die Adaption biologischer Prinzipien kann wesentlich dazu beitragen, die Resilienz technologischer Systeme und Infrastrukturen zu erhöhen. Dies betrifft sowohl verwendete (Bau-) Materialien (etwa im Falle selbstreparierender Materialien) als auch ganze Infrastruktursysteme (z.B. im Bereich Mobilität oder Energieversorgung), die nach dem Vorbild resilienter Ökosysteme gestaltet werden könnten. Die Verwendung natürlicher Ressourcen ist zudem eine Voraussetzung, um die Industrieproduktion international aus der Abhängigkeit von fossilen Rohstoffen zu lösen. * Beiträge der biologische Transformation zu den Nachhaltigkeitszielen der UN. Aus: Whitepaper-Biologische- Transformation-und-Bio-Oekonomie, Fraunhofer-Gesellschaft

Biologische Transformation*: Nachhaltiger

Konsum, nachhaltige Produktion

Die Substitution fossiler Ressourcen durch nachwachsende biologische Materialien und Chemikalien sowie die Organisation in geschlossenen Stoffkreisläufen leisten einen signifikanten Beitrag zur Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks der Wirtschaft. Über die Nutzung biologischer Prozesse und biomimetischer Ansätze können Produktionsprozesse effizienter und somit rohstoffschonender gestaltet werden. Die Nutzung biologischer Prinzipien (z.B. Schwarmintelligenz als digitaler Prozess) kann logistischen Aufwand und industrielle Konzentration an besonders belasteten Standorten reduzieren.
Kurzbeschreibung der Inhalte unter Transformation

Agilität bei der Transformation

Agilität ist im weitesten Sinne die Fähigkeit eines Systems (z.B. Unternehmens) flexibel, proaktiv, adaptiv und

mit Initiative in Zeiten des Wandels, der Komplexität und der Unsicherheit (anpassungsfähig) zu agieren und

beinhaltet evolutionäre sowie revolutionäre Prozesse des Wandels, der Komplexität und Transformation.

Agilität kann als höchste Form der Anpassungsfähigkeit verstanden werden. Ein agiles Unternehmen hat die

Fähigkeit Veränderungen rechtzeitig zu antizipieren und dabei der Konkurrenz voraus zu sein; es reagiert

nicht nur auf veränderte Rahmenbedingungen, sondern ist selbst innovativ. Agile Unternehmen sind fähig als

Organisation ständig zu lernen und dieses Wissen allen Akteuren zur Verfügung zu stellen. So kann Agilität zu

einem essenziellen Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und damit für das Überleben eines

Unternehmens sein.

Das Konzept der Agilität gibt es seit den 1950er-Jahren, basierend auf der Systemtheorie, angewandt auf Organisationen. Dabei kann z.B. auf den amerikanischen Soziologen Talcott Parsons verwiesen werden, der vier Funktionen identifiziert hat, die jedes System erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten (sein Überleben zu sichern). Er beschreibt dabei die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen zu reagieren (Adaptation), Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment), Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) herzustellen und abzusichern (Integration) und grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrecht zu erhalten (Latency). Aus den Anfangsbuchstaben dieser vier Funktionen ergibt sich das bekannte AGIL-Schema. Ein Blick auf die Geschichte der Agilität zeigt drei Entwicklungswellen: 1. Agiles Manufacturing 2. Agile Softwareentwicklung 3. Agile Organisation: Ein aktueller Megatrend in der Arbeitswelt.

VUCA - Resiliente Organisation

Resilienz = psych. Widerstandsfähigkeit. „Macht Rhizom, nicht Wurzeln, pflanzt nichts an! Seid nicht eins oder viele, seid Vielheiten! Seid schnell, auch im Stillstand! Lasst keinen General in euch aufkommen!“ Diese Imperative formulieren 1980 der Psychiater Félix Guattari und der Philosoph Gilles Deleuze, die eine botanische Analogie nutzen, um zwei verschiedene Denkhaltungen und Organisationsformen zu unterscheiden: Wurzel versus Rhizom. Netzwerk-Interaktion, Diversität, Agilität sowie die Reduktion autoritärer Strukturen und Mindsets sind die wichtigsten Schlüssel zur VUCA-resilienten Organisation!

Digitale Transformation

Digitale Transformation ist der Prozess der Verlagerung der Organisation von einem älteren Ansatz (z.B. Taylorismus) zu neuen Wegen der Arbeit und des Denkens mit Hilfe digitaler, sozialer, mobiler und neuer Technologien (revolutionäre und disruptive Transformation). Es geht um Veränderungen in der Führung, d.h. anders zu denken, die Förderung von Innovation und neue Geschäftsmodelle, Einbeziehung der Digitalisierung von Vermögenswerten und ein vermehrter Einsatz von Technologien, um bei Ihrem Unternehmen die Situation von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Partnern und Akteuren zu verbessern.

Agile Organisation

Das Zauberwort der agilen Welt heißt Selbstorganisation; das bedeutet für die klassische Führungssicht zunächst einmal Verantwortungsabgabe. Das Management hat dann starke Probleme zu begreifen, was dann als Aufgabe bleibt. Die Antwort ist einfach: Aus Kontrolle wird das „Dienen“, die Unterstützung der operativ arbeitenden Mitarbeiter, die schließlich die Leistung erbringen sollen. Allerdings wird dieses Konzept für viele erst dann verständlich, wenn man das Organigramm einmal andersherum denkt. Gefragt ist die (von unten) gestützte, breite Plattform, auf der die Mitarbeiter für das Unternehmen und im Sinne der Unternehmensziele erfolgreich sein können.
Evolutionäre Ökonomik Basierend auf den Werken von Schumpeter und Darwins Ideen zur biologischen Evolution hat sich in den letzten dreißig Jahren die florierende Teildisziplin der Evolutorischen Ökonomik herausgebildet. Im Gegensatz zur vorherrschenden Neoklassischen Ökonomik lehnen Vertreter dieser Disziplin den Ansatz des repräsentativen Akteurs, der Existenz stabiler wirtschaftlicher Gleichgewichte und zeitinvarianter Umweltbedingungen ab. Statt dessen stehen Populationsdenken, darwinistische Konzepte, Unsicherheiten und begenzte Rationalität, permanenter technologischer und wirtschaftlicher Wandel, Pfadabhängigkeiten und das kreative Unternehmertum im Zentrum.
Zukunft der Arbeit • „Wir definieren uns sehr stark über die Arbeit. Wir haben Nachholbedarf bei der Bereitschaft und Offenheit, uns mit diesem Thema zu befassen.“ • „Es braucht an erster Stelle eine Art von Führung, die Sinn vermittelt, die Identifikation steigert und Menschen inspiriert.“ • „Innovation entsteht aus der Reibung zwischen verschiedenen Disziplinen. Dazu gehört die menschliche Interaktion, das ist nicht so sehr Technologie gestützt.“ Aus: http://www.cmo.com/de/articles/2017/6/28/wie-sieht- die-zukunft-der-arbeit-aus-experten-gaben- antworten.html#gs.CgwLTaU
Merkmale Dynamik Akteure Beziehungs - strukturen Evolution (Die allmähliche Veränderung der vererbbaren Merkmale einer Population) Emergenz (Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Elemente) Organisationsform Traditionelle Wirtschaftslehre (Neoliberalismus der VWL) Geschlossene Systeme (Unternehmen) Geschlossene, statische, lineare, deterministische (Gleichgewichts) - Systeme Kollektiv modelliert; Entscheidungen erfolgen mittels komplizierter deduktiver Berechnungen (Regeln zur Vorausbestimmung des Ergebnisses); Annahme der Fehler- und Vorurteilsfreiheit; kein Lern- und Anpassungsbedarf vorhanden (perfektes Denken und Handeln ist bereits vorhanden), wegen Rationalität Lassen nur ein indirektes Zusammenspiel der Akteure über Marktmechanismen (z.B. Auktionen) zu Kein Mechanismus für eine Systemerneuerung oder Ordnungs- und Komplexitätszunahme vorhanden Mikro- und Makrökonomik bleiben getrennte Disziplinen (auf getrennten Ebenen) Fremdorganisation (das System wird durch Regeln gelenkt, Steuerungsinstrument des organisationalen Handelns ist das Hierarchieprinzip) Beziehungsstrukturen Komplexitätskonomik Offene Systeme (Unternehmen, Gesellschaft) Offene, dynamische, nichtlineare, nichtdeterministische (Ungleichgewichts) - Systeme Individuell modelliert; Entscheidungen erfolgen mit Hilfe induktiver Faustregeln; Bewusstsein, dass unvollständige Informationen vorliegen; Anfälligkeit für Fehler und Vorurteile vorhanden; Lern- und Anpassungsfähigkeit vorhanden, Sinn für Realität Modellieren explizit das (offene) Zusammenspiel (Kommunikation) zwischen individuellen Akteuren: Dynamische Beziehungsnetzwerke Der Evolutionsprozess aus Variation, Selektion und Amplifikation (Vermehrung von DNA - Abschnitten) sorgt für die Erneuerung des Systems und die Zunahme von Ordnung und Komplexität Keine Trennung von Mikro- und Makrokönomik; Makromuster sind das emergente Resultat des (bewussten und unbewussten) Verhaltens und Zusammenspiels (der Kommunikation) auf Mikroebene Selbstorganisation (Form der Systementwicklung, bei der die gestaltenden Einflüsse von den Elementen des sich organisierenden Systems selbst ausgehen)

Traditionelle Wirtschaftslehre vs. Komplexitätsökonomik

Beinhockers Lösungsvorschlag ist: Die Ökonomie müsse vom missratenen Vorbild der Physik (eigentlich Mechanik) zur Biologie wechseln, genauer, zur Evolution. Diese Perspektive hat in der Ökonomie durchaus ihre Tradition. Um die Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert herum beschrieb etwa der US-Forscher Thorstein Veblen, wie fruchtbar das Bild der Evolution für die Wirtschaft sei. Auch Alfred Marshall, ein Vater moderner Wirtschaftsforschung, redete von der »ökonomischen Biologie«. Charles Darwin war »in«, und sein Begriff von Evolution war mehr als nur ein biologisches Modell. Er war die „Welterklärung“. Doch Beinhockers These ist weiter gefasst. Ihm zufolge ist die Evolution das geeignete Bild für alle ökonomischen Fragen. ( Nach dem Buch von E.D. Beinhocker: Die Entstehung des Wohlstandes)
koch.management
Die agile Transformation

Agilität ist die Fähigkeit einer

Organisation, flexibel, aktiv,

anpassungsfähig und mit Initiative in

Zeiten des Wandels und der Unsicherheit

zu agieren. Das Konzept stammt aus dem

Bereich der Produktion. Der Schlüssel für

Agilität liegt im Wesen der Organisation

und nicht so sehr in dem, was sie tut.

Agilität entstand als Reaktion auf

langsame, bürokratische Organisationen,

um veränderten Marktbedingungen zu

begegnen und beschreibt die

Transformation eines Unternehmens auf

eine höhere Wertschöpfungsebene, die

mit Hilfe von agilen Methoden und

Arbeitsweisen stattfindet.

Traditionelle Wirschaftslehre vs.

Komplexitätsökonomik

Die Ökonomie müsse vom missratenen Vorbild der Physik zur Biologie wechseln, genauer, zur Evolution, so argumentiert Beinhocker*. Diese Perspektive hat in der Ökonomie durchaus ihre Tradition. Um die Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert herum beschrieb etwa der US-Forscher Thorstein Veblen, wie fruchtbar das Bild der Evolution für die Wirtschaft sei. Auch Alfred Marshall, ein Vater moderner Wirtschaftsforschung, redete von der »ökonomischen Biologie«. Charles Darwin war »in«, und sein Begriff von Evolution war mehr als nur ein biologisches Modell; es war die „Welterklärung“. Doch Beinhockers These ist weiter gefasst. Ihm zufolge ist die Evolution das geeignete Bild für alle ökonomischen Fragen. * Nach dem Buch von E.D. Beinhocker: Die Entstehung des Wohlstandes
Digitales Mindset Ein digitales Mindset ist die Summe von Verhaltensmustern, basierend auf einer offenen und neugierigen Grundhaltung gegenüber State- of-the-art-Technologien (dem Stand der Technik). Digitales Mindset beinhaltet das grundlegende Verständnis, dass und wie digitalisierte Prozesse massiven Einfluss auf unser Leben, unsere Arbeit sowie unsere Kommunikation nehmen und propagiert den Anspruch „digital first“ (Karen Funk). Digitales Mindset heißt bei Daimler (im Rahmen seiner Digitalisierungsstrategie "DigitalLife@Daimler" in 2016 an den Start gebracht) : • hierarchiefrei Ideen zu generieren (Open Spaces). • offen mit Fehlern umzugehen (Fail'n'Learn Nights). • vernetzt, cross-funktional und transparent zu arbeiten (WorkingOutLoud). • den Wettbewerb sowie neue digitale Technologien und Themenfelder aufzugreifen und zu pilotieren.

VUCA - Welt

Selbst wenn wir alles bis ins kleinste Detail planen und alle Eventualitäten bedacht zu haben glauben, kommt meist doch alles anders, als wir denken. Wir leben in einer VUCA – Welt – also einer, die geprägt ist von Volatilität (Unbeständigkeit), Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit). Zwei Fragen sind entscheidend, um eine Struktur in die VUCA-Welt zu bringen: Wieviel wissen wir über die Situation? Und zum anderen: Wie gut können wir die Ergebnisse unserer Handlungen in dieser Situation voraussagen?

VUCA - Resiliente Organisation

Resilienz = psych. Widerstandsfähigkeit. „Macht Rhizom, nicht Wurzeln, pflanzt nichts an! Seid nicht eins oder viele, seid Vielheiten! Seid schnell, auch im Stillstand! Lasst keinen General in euch aufkommen!“ Diese Imperative formulieren 1980 der Psychiater Félix Guattari und der Philosoph Gilles Deleuze, die eine botanische Analogie nutzen, um zwei verschiedene Denkhaltungen und Organisationsformen zu unterscheiden: Wurzel versus Rhizom. Netzwerk-Interaktion, Diversität, Agilität sowie die Reduktion autoritärer Strukturen und Mindsets sind die wichtigsten Schlüssel zur VUCA-resilienten Organisation!

Agile Unternehmen

Das agile Unternehmen strebt an, den Wandel, insbesondere in der organisationellen Entwicklung, zu beschleunigen, um das „organisatorische Trauma“ zu vermeiden oder zu vermindern, das viele Unternehmen lähmt, wenn sie sich neuen Märkten und Umgebungen ausgesetzt sehen. Agile Unternehmen sollten in der Lage sein, sich rasch anzupassen und Chancen wahrzunehmen.

Agile Prozesse

Agilität entsteht durch die Entschlackung und Verkürzung der Prozesse und Prozessschritte. Durch diese Herangehensweise ist es möglich, schneller qualitative Planungsergebnisse in kurzen Intervallen zu liefern und daraufhin Feedback zu erhalten. Das bedingt allerdings, dass die Prozessschritte ungestört durchlaufen werden können. Dann, und nur dann, kann Agilität, die nicht chaotisch ist, entstehen; die Fähigkeit, in kurzen Zeitintervallen auf Feedback zu reagieren und Anpassungen vornehmen zu können, ist das Ziel agiler Prozesse.

Agiles Projektmanagement

Ein wichtiges Merkmal von agil durchgeführten Planungen, insbesondere Projekten, ist die iterative Entwicklung. Diese bietet die Möglichkeit, auf Änderungen schnell zu reagieren und notwendige Anpassungen zu einem frühen Zeitpunkt vorzunehmen. So vorteilhaft dieses Vorgehen in dieser Hinsicht ist, so anspruchsvoll macht dies die Planung. Prinzipien des agilen Managements sind (Appelo 2010): Selbstorganisation, Einfachheit, Entscheidungen durch das Team und Transparenz.

Agile Organisation

Das Zauberwort der agilen Welt heißt Selbstorganisation; das bedeutet für die klassische Führungssicht zunächst einmal Verantwortungsabgabe. Das Management hat dann starke Probleme zu begreifen, was dann als Aufgabe bleibt. Die Antwort ist einfach: Aus Kontrolle wird das „Dienen“, die Unterstützung der operativ arbeitenden Mitarbeiter, die schließlich die Leistung erbringen sollen. Allerdings wird dieses Konzept für viele erst dann verständlich, wenn man das Organigramm einmal andersherum denkt. Gefragt ist die (von unten) gestützte, breite Plattform, auf der die Mitarbeiter für das Unternehmen und im Sinne der Unternehmensziele erfolgreich sein können.

Heterodoxe Ökonomie

(„Abweichende Wirtschaft“)

Heterodoxe Ökonomie umschreibt Ansätze und Schulen ökonomischer Theorien, welche außerhalb des ökonomischen „Mainstreams“ liegen und nicht als „orthodoxe“ oder „konventionelle Ökonomie“ bezeichnet werden können. Heterodoxe Ökonomie ist damit ein Überbegriff, der verschiedene wirtschaftswissenschaftliche Ansätze, Denkschulen und Traditionen umfasst. Dazu gehören institutionelle, postkeynesianische, sozialwissenschaftliche und ökologische Ansätze.

Komplexitätsökonomik

Die Komplexitätsökonomik geht über das traditionelle wirtschaftliche Denken und Handeln hinaus und stellt die Wirtschaft als komplexes adaptives System dar, dass evolutionäre Wachstumsprozesse in den Mittelpunkt unternehmerischen Planens stellt. Dadurch entsteht auf einer wissenschaftlicheren Basis eine neue Sichtweise und ein besseres Verständnis gesellschaftlicher Entwicklungsprobleme, auch wenn sie nicht in der Lage ist, die Zukunft vorauszusagen, die von Kräften des Marktes sowie von Wissenschaft und (demokratischer) Gesellschaft bestimmt sein wird.
Evolutionäre Ökonomik Basierend auf den Werken von Schumpeter und Darwins Ideen zur biologischen Evolution hat sich in den letzten Jahrzehnten die florierende Teildisziplin der Evolutorischen Ökonomik herausgebildet. Im Gegensatz zur vorherrschenden Neoklassischen Ökonomik lehnen Vertreter dieser Disziplin den Ansatz des repräsentativen Akteurs, der Existenz stabiler wirtschaftlicher Gleichgewichte und zeitinvarianter Umweltbedingungen ab. Statt dessen stehen Populationsdenken, darwinistische Konzepte, Unsicherheiten und beschränkte Rationalität, permanenter technologischer und wirtschaftlicher Wandel, Pfadabhängigkeiten und das kreative Unternehmertum im Zentrum.
Plurale Ökonomik Ein Blick in die tägliche Presse zeigt: Ob Hunger, Umweltzerstörung, Klimawandel, Finanzmarktkrise, soziale Ungleichheit oder Arbeitslosigkeit – die (ökonomischen) Probleme unserer Zeit sind vielfältig und komplex. Die Antworten der akademischen Volkswirtschaftslehre (VWL), privaten Forschungsinstituten und der Presse sind hingegen meist einseitg orientiert. Ein wichtiger Grund hierfür ist, dass die dahinter liegenden theoretischen Konzepte meist ein und derselben Denkschule entspringen, weshalb ihre Modelle einseitig und ihre Perspektive eingeschränkt bleiben. Ziel eines Netzwerkes ist es, der Vielfalt ökonomischer Theorien Raum zu geben, die Lösung realer Probleme in den Vordergrund zu stellen sowie Selbstkritik, Reflexion und Offenheit in der VWL zu fördern.
Zukunft der Arbeit • „Wir definieren uns sehr stark über die Arbeit. Wir haben Nachholbedarf bei der Bereitschaft und Offenheit, uns mit diesem Thema zu befassen.“ • „Es braucht an erster Stelle eine Art von Führung, die Sinn vermittelt, die Identifikation steigert und Menschen inspiriert.“ • „Innovation entsteht aus der Reibung zwischen verschiedenen Disziplinen. Dazu gehört die menschliche Interaktion, das ist nicht so sehr Technologie gestützt.“ Aus: http://www.cmo.com/de/articles/2017/6/28/wie- sieht-die-zukunft-der-arbeit-aus-experten-gaben- antworten.html#gs.CgwLTaU

Digitale Transformation

Digitale Transformation ist der Prozess der Verlagerung der Organisation von einem älteren Ansatz (z.B. Taylorismus) zu neuen Wegen der Arbeit und des Denkens mit Hilfe digitaler, sozialer, mobiler und neuer Technologien. Es geht um Veränderungen in der Führung, d.h. anders zu denken, die Förderung von Innovation und neue Geschäftsmodelle, Einbeziehung der Digitalisierung von Vermögenswerten und ein vermehrter Einsatz von Technologien, um bei Ihrem Unternehmen die Situation von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Partnern und Akteuren zu verbessern.

Strategische Transformation

(in VUCA-Zeiten)

Eine erfolgreiche Strategie in VUCA-Zeiten (VUCA: siehe VUCA-Welt) hat nach Bouée das gesamte Umfeld des Unternehmens im Blick und ist hoch adaptiv bezüglich der Fluidität der Umgebung. Sie arbeitet nicht mehr mit einer präzise ausformulierten Zielvision. Vielmehr formuliert eine intelligente Strategie eine fuzzyvision („unscharfe“ Vision), die zwar nicht beliebig ist, jedoch genügend Spielraum für Anpassungsmanöver lässt. Präzise beschrieben und schnell ausgeführt hingegen müssen die Taktiken sein, die im richtigen Moment platziert werden. Schnelle Aktion und geduldiges Warten (während dessen man jedoch stets hoch aufmerksam einsatzbereit bleibt) wechseln sich ab.

Agilität bei der Transformation

Agilität ist im weitesten Sinne die Fähigkeit eines Systems (z.B. Unternehmens) flexibel, proaktiv, adaptiv und

mit Initiative in Zeiten des Wandels, der Komplexität und der Unsicherheit (anpassungsfähig) zu agieren und

beinhaltet evolutionäre sowie revolutionäre Prozesse des Wandels, der Komplexität und Transformation.

Agilität kann als höchste Form der Anpassungsfähigkeit verstanden werden. Ein agiles Unternehmen hat die

Fähigkeit Veränderungen rechtzeitig zu antizipieren und dabei der Konkurrenz voraus zu sein; es reagiert

nicht nur auf veränderte Rahmenbedingungen, sondern ist selbst innovativ. Agile Unternehmen sind fähig als

Organisation ständig zu lernen und dieses Wissen allen Akteuren zur Verfügung zu stellen. So kann Agilität zu

einem essenziellen Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und damit für das Überleben eines

Unternehmens sein.

Das Konzept der Agilität gibt es seit den 1950er-Jahren, basierend auf der Systemtheorie, angewandt auf Organisationen. Dabei kann z.B. auf den amerikanischen Soziologen Talcott Parsons verwiesen werden, der vier Funktionen identifiziert hat, die jedes System erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten (sein Überleben zu sichern). Er beschreibt dabei die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen zu reagieren (Adaptation), Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment), Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) herzustellen und abzusichern (Integration) und grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrecht zu erhalten (Latency). Aus den Anfangsbuchstaben dieser vier Funktionen ergibt sich das bekannte AGIL-Schema. Ein Blick auf die Geschichte der Agilität zeigt drei Entwicklungswellen: 1. Agiles Manufacturing 2. Agile Softwareentwicklung 3. Agile Organisation: Ein aktueller Megatrend in der Arbeitswelt.

VUCA - Resiliente Organisation

Resilienz = psych. Widerstandsfähigkeit. „Macht Rhizom, nicht Wurzeln, pflanzt nichts an! Seid nicht eins oder viele, seid Vielheiten! Seid schnell, auch im Stillstand! Lasst keinen General in euch aufkommen!“ Diese Imperative formulieren 1980 der Psychiater Félix Guattari und der Philosoph Gilles Deleuze, die eine botanische Analogie nutzen, um zwei verschiedene Denkhaltungen und Organisationsformen zu unterscheiden: Wurzel versus Rhizom. Netzwerk-Interaktion, Diversität, Agilität sowie die Reduktion autoritärer Strukturen und die wichtigsten Schlüssel zur VUCA-resilienten Organisation!

Digitale Transformation

Digitale Transformation ist der Prozess der Verlagerung der Organisation von einem älteren Ansatz (z.B. Taylorismus) zu neuen Wegen der Arbeit und des Denkens mit Hilfe digitaler, sozialer, mobiler und neuer Technologien (revolutionäre und disruptive Transformation). Es geht um Veränderungen in der Führung, d.h. anders zu denken, die Förderung von Innovation und neue Geschäftsmodelle, Einbeziehung der Digitalisierung von Vermögenswerten und ein vermehrter Einsatz von Technologien, um bei Ihrem Unternehmen die Situation von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Partnern und Akteuren zu

Agiles Projektmanagement

Ein wichtiges Merkmal von agil durchgeführten Planungen, insbesondere Projekten, ist die iterative Entwicklung. Diese bietet die Möglichkeit, auf Änderungen schnell zu reagieren und notwendige Anpassungen zu einem frühen Zeitpunkt vorzunehmen. So vorteilhaft dieses Vorgehen in dieser Hinsicht ist, so anspruchsvoll macht dies die Planung. Prinzipien des agilen Managements sind (Appelo 2010): Selbstorganisation, Einfachheit, Entscheidungen durch das Team und Transparenz.

Strategische Transformation (in VUCA-

Zeiten)

Eine erfolgreiche Strategie in VUCA-Zeiten (VUCA: siehe VUCA- Welt) hat nach Bouée das gesamte Umfeld des Unternehmens im Blick und ist hoch adaptiv bezüglich der Fluidität der Umgebung. Sie arbeitet nicht mehr mit einer präzise ausformulierten Zielvision. Vielmehr formuliert eine intelligente Strategie, die zwar nicht beliebig ist, jedoch genügend Spielraum für Anpassungsmanöver lässt. Präzise beschrieben und schnell ausgeführt müssen die Taktiken sein, die im richtigen Moment platziert werden. Schnelle Aktion und geduldiges Warten (während dessen man jedoch stets hoch aufmerksam einsatzbereit bleibt) wechseln sich ab.

Agile Organisation

Das Zauberwort der agilen Welt heißt Selbstorganisation; das bedeutet für die klassische Führungssicht zunächst einmal Verantwortungsabgabe. Das Management hat dann starke Probleme zu begreifen, was dann als Aufgabe bleibt. Die Antwort ist einfach: Aus Kontrolle wird das „Dienen“, die der operativ arbeitenden Mitarbeiter, die schließlich die Leistung erbringen sollen. Allerdings wird dieses Konzept für viele erst dann verständlich, wenn man das Organigramm einmal andersherum denkt. Gefragt ist die (von unten) gestützte, breite Plattform, auf der die Mitarbeiter für das Unternehmen und im Sinne der Unternehmensziele erfolgreich sein können.

Agile Prozesse

Agilität entsteht durch die Entschlackung und Verkürzung der Prozesse und Prozessschritte. Durch diese Herangehensweise ist es möglich, schneller qualitative Planungsergebnisse in kurzen Intervallen zu liefern und daraufhin Feedback zu erhalten. Das bedingt allerdings, dass die Prozessschritte ungestört durchlaufen werden können. Dann, und nur dann, kann Agilität, die nicht chaotisch ist, entstehen; die Fähigkeit, in kurzen Zeitintervallen auf Feedback zu reagieren und Anpassungen vornehmen zu können, ist das Ziel agiler Prozesse.

Komplexitätsökonomik

Die Komplexitätsökonomik geht über das traditionelle wirtschaftliche Denken und Handeln hinaus und stellt die Wirtschaft als komplexes adaptives System dar, dass evolutionäre Wachstumsprozesse in den Mittelpunkt unternehmerischen Planens stellt. Dadurch entsteht auf einer wissenschaftlicheren Basis eine neue Sichtweise und ein besseres Verständnis gesellschaftlicher Entwicklungsprobleme, auch wenn sie nicht in der Lage ist, die Zukunft vorauszusagen, die von Kräften des Marktes sowie von Wissenschaft und (demokratischer) Gesellschaft bestimmt sein wird.
Evolutionäre Ökonomik Basierend auf den Werken von Schumpeter und Darwins Ideen zur biologischen Evolution hat sich in den letzten dreißig Jahren die florierende Teildisziplin der Evolutorischen Ökonomik herausgebildet. Im Gegensatz zur vorherrschenden Neoklassischen Ökonomik lehnen Vertreter dieser Disziplin den Ansatz des repräsentativen Akteurs, der Existenz stabiler wirtschaftlicher Gleichgewichte und zeitinvarianter Umweltbedingungen ab. Statt dessen stehen Populationsdenken, darwinistische Konzepte, Unsicherheiten und begenzte Rationalität, permanenter technologischer und wirtschaftlicher Wandel, Pfadabhängigkeiten und das kreative Unternehmertum im Zentrum.
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Zukunft der Arbeit • „Wir definieren uns sehr stark über die Arbeit. Wir haben Nachholbedarf bei der Bereitschaft und Offenheit, uns mit diesem Thema zu befassen.“ • „Es braucht an erster Stelle eine Art von Führung, die Sinn vermittelt, die Identifikation steigert und Menschen inspiriert.“ • „Innovation entsteht aus der Reibung zwischen verschiedenen Disziplinen. Dazu gehört die menschliche Interaktion, das ist nicht so sehr Technologie gestützt.“ Aus: http://www.cmo.com/de/articles/2017/6/28/wie-sieht- die-zukunft-der-arbeit-aus-experten-gaben- antworten.html#gs.CgwLTaU
Merkmale Dynamik Akteure Beziehungs - strukturen Evolution (Die allmähliche Veränderung der vererbbaren Merkmale einer Population) Emergenz (Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Elemente) Organisationsform Traditionelle Wirtschaftslehre (Neoliberalismus der VWL) Geschlossene Systeme (Unternehmen) Geschlossene, statische, lineare, deterministische (Gleichgewichts) - Systeme Kollektiv modelliert; Entscheidungen erfolgen mittels komplizierter deduktiver Berechnungen (Regeln zur Vorausbestimmung des Ergebnisses); Annahme der Fehler- und Vorurteilsfreiheit; kein Lern- und Anpassungsbedarf vorhanden (perfektes Denken und Handeln ist bereits vorhanden), wegen Rationalität Lassen nur ein indirektes Zusammenspiel der Akteure über Marktmechanismen (z.B. Auktionen) zu Kein Mechanismus für eine Systemerneuerung oder Ordnungs- und Komplexitätszunahme vorhanden Mikro- und Makrökonomik bleiben getrennte Disziplinen (auf getrennten Ebenen) Fremdorganisation (das System wird durch Regeln gelenkt, Steuerungsinstrument des organisationalen Handelns ist das Hierarchieprinzip) Beziehungsstrukturen Komplexitätskonomik Offene Systeme (Unternehmen, Gesellschaft) Offene, dynamische, nichtlineare, nichtdeterministische (Ungleichgewichts) - Systeme Individuell modelliert; Entscheidungen erfolgen mit Hilfe induktiver Faustregeln; Bewusstsein, dass unvollständige Informationen vorliegen; Anfälligkeit für Fehler und Vorurteile vorhanden; Lern- und Anpassungsfähigkeit vorhanden, Sinn für Realität Modellieren explizit das (offene) Zusammenspiel (Kommunikation) zwischen individuellen Akteuren: Dynamische Beziehungsnetzwerke Der Evolutionsprozess aus Variation, Selektion und Amplifikation (Vermehrung von DNA - Abschnitten) sorgt für die Erneuerung des Systems und die Zunahme von Ordnung und Komplexität Keine Trennung von Mikro- und Makrokönomik; Makromuster sind das emergente Resultat des (bewussten und unbewussten) Verhaltens und Zusammenspiels (der Kommunikation) auf Mikroebene Selbstorganisation (Form der Systementwicklung, bei der die gestaltenden Einflüsse von den Elementen des sich organisierenden Systems selbst ausgehen)

Traditionelle Wirtschaftslehre vs. Komplexitätsökonomik

Beinhockers Lösungsvorschlag ist: Die Ökonomie müsse vom missratenen Vorbild der Physik (eigentlich Mechanik) zur Biologie wechseln, genauer, zur Evolution. Diese Perspektive hat in der Ökonomie durchaus ihre Tradition. Um die Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert herum beschrieb etwa der US- Forscher Thorstein Veblen, wie fruchtbar das Bild der Evolution für die Wirtschaft sei. Auch Alfred Marshall, ein Vater moderner Wirtschaftsforschung, redete von der »ökonomischen Biologie«. Charles Darwin war »in«, und sein Begriff von Evolution war mehr als nur ein biologisches Modell. Er war die „Welterklärung“. Doch Beinhockers These ist weiter gefasst. Ihm zufolge ist die Evolution das geeignete Bild für alle ökonomischen Fragen. ( Nach dem Buch von E.D. Beinhocker: Die Entstehung des Wohlstandes)
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